De handen die elkaar tekenen - wanneer je onzekerheid enkel samen het hoofd kan bieden
- 29 apr
- 4 minuten om te lezen
Bijgewerkt op: 7 mei
Blog 6 van 10 | Bij het vierde hoofdstuk van Lessons Learned from ASML
Vorige week richtten we ons op vier doelgroepen — managers in innovatieve omgevingen, deep-tech oprichters, bestuurders van grote organisaties, beleidsmakers — en stelden we de vraag wat de patronen beschreven in dit boek voor elk van hen kunnen betekenen. Ondanks het ongemak van de beperkte generaliseerbaarheid van context specifieke patronen probeerden Mohammad en ik toch die brug te slaan. Inmiddels zijn we over de helft en tellen we af naar de publicatiedatum, de komende blogs gaan steeds dichter op de materie van ASML zitten. Daarbij beginnen we nog op het meta niveau: met de semiconductor industrie als geheel.
Eschers' Drawing Hands uit 1948 laat twee handen zien die elkaar tekenen. Geen van beide bestaat zonder de ander. We kozen dit beeld omdat het treft wat er speelde in de semiconductor industrie van de late jaren negentig: een situatie waarin chipmakers, machinebouwers, materiaalleveranciers en kennisinstellingen het centrale vraagstuk van die jaren niet los van elkaar konden oplossen. Het was te omvangrijk om als speler alleen zinnige voortgang te boeken.
Collectieve onzekerheid
Onzekerheid is een vertrouwd thema in de literatuur over strategie en innovatie. Maar er bestaat een verschil tussen een bedrijf dat zijn eigen onzekerheid navigeert en een industrie die collectief niet weet welke kant ze op moet. In dat tweede geval verschuift niet alleen welke dominante technologie de dienst uitmaakt, maar het hele kader waarmee de markt wordt bepaald. Wat "goed genoeg" betekent, staat ter discussie evenals wie het recht heeft om dat te bepalen.
Dat was de situatie in de semiconductor industrie aan het einde van de twintigste eeuw. De bestaande technologie van optische lithografie leek zijn natuurkundige grenzen te naderen. Daarom was de nood hoog om een opvolgende technologie te vinden, maar men wist dat deze kandidaat technologie een collectieve keuze moest zijn. Want de technologie had enkel kans van slagen wanneer de hele keten mee kon in deze ontwikkeling — lichtbronnen, maskers, materialen, productieapparatuur waren allemaal nodig om tot een succesvolle propositie te komen. Elke schakel moest gelijktijdig mee ontwikkelen, en geen enkele partij kon dat in zijn eentje financieren of bewijzen.
"Wat 'goed genoeg' betekent, staat ter discussie evenals wie het recht heeft om dat te bepalen."
The Decision of the Century
In de industrie sprak men over "The Decision of the Century”, er zat een hoge tijdsdruk op omdat de keuze voor de nieuwe technologie, als het even kon, vóór het einde van de twintigste eeuw moest worden gemaakt. De investeringen die nodig waren om welke technologie dan ook productieklaar te maken, waren in de late jaren negentig zo omvangrijk dat de industrie het zich niet kon veroorloven meerdere paden gelijktijdig volledig te bewandelen. Er kon er maar één winnen, en de hele toeleveringsketen van maskers, materialen en meetapparatuur moest achter diezelfde keuze staan.
Wat er vervolgens ontstond, was een gestructureerd collectief proces. Iedere zes maanden kwamen de kampioenen van alle kandidaat technologieën samen. In het publiek honderd experts, chipmakers, machinebouwers, materiaalspecialisten. De verschillende technologie consortia presenteerden hun voortgang aan dezelfde zaal, en stemden aan het einde over welke technologie het meest levensvatbaar leek. Wie geen of onvoldoende voortgang kon laten zien, verloor stemmen, aandacht en financiering. De vroege stemuitslagen gingen in een richting die vrijwel niemand had voorzien. In het hoofdstuk leggen we gedetailleerd uit hoe dat proces zich ontvouwde.
Politiek in de wezenlijke betekenis
De betrokkenen beschreven dit proces als technologiegedreven. De mechanismen waren ook zo ontworpen: vergelijkbaarheid, transparantie, discipline en consortia gericht op technologische experimenten. Maar wie dit hoofdstuk leest, kan ook iets anders ontdekken. Dat het toch ook gaat om de collectieve en intermenselijke dimensie van besluitvorming.
Hannah Arendt beschreef politiek niet als bestuur of lobby, maar als de ruimte die ontstaat wanneer mensen samen spreken en handelen — een gemeenschappelijke ruimte waarin zij als unieke actoren verschijnen, argumenteren en iets nieuws beginnen. Macht in haar zin is geen bezit van individuen; zij ontstaat tussen mensen die samen handelen, en bestaat alleen zolang dat samenkomen duurt. De bindende kracht van een collectieve beslissing is in haar optiek niet afgeleid van technische juistheid, maar van het gegeven dat mensen in die ruimte gezamenlijk hebben gehandeld.
"De bindende kracht van een collectieve beslissing is niet afgeleid van technische juistheid, maar van het gegeven dat mensen in die ruimte gezamenlijk hebben gehandeld."
SEMATECH schiep precies zo'n ruimte. De gezamenlijke roadmap die ze ontwikkelden en als collectieve leidraad gebruikte, verkreeg haar gezag niet primair omdat deze het technische gelijk vertegenwoordigde, maar omdat de industrie haar samen had gevormd. Zij werd ontwikkeld in een arena waar geen enkele deelnemer, hoe groot en machtig ook, de uitkomst kon controleren. Socio-economische belangen, geopolitieke context en vragen van legitimiteit speelden daarin een rol naast de technische afwegingen.
Volgende week: zoomen we in op ASML zelf: hoe navigeerde het bedrijf als individuele speler door diezelfde beslissing, met zijn eigen technologische portefeuille en zijn eigen afwegingen?
Benieuwd naar het hele verhaal?
Opmerkingen