Onder de juiste druk wordt alles vloeibaar

Gisterenochtend overhandigde ik Peter Wennink een exemplaar van Wavelengths en van Lessons Learned from ASML. Het gesprek dat daarop volgde ging al snel over de ondertitel: Building and Sustaining Innovation Under Uncertainty. Op basis van het Rapport Wennink en vanuit een gedeelde interesse in innovatie, gecombineerd met een gedeelde zorg over de huidige slagvaardigheid van ons land om tot impactvolle oplossingen te komen voor de complexe uitdagingen waar we voor staan.

Omslag HMR artikel Talent als bijvangst

Regie en architectuur

Peter wees op het belang van doelcongruentie, en op het gegeven dat alles enkel onder de juiste druk vloeibaar wordt. Wie tot schaalbare en impactvolle besluiten wil komen, zo betoogde hij, zal het mechanisme van besluitvorming zelf moeten aanpakken: stoppen met verregaande decentralisatie en op belangrijke dossiers regie en architectuur organiseren. Die observatie ligt in het verlengde van een van de conclusies uit Lessons Learned from ASML. Wie iets complex voor elkaar probeert te krijgen binnen een decentrale structuur van de eigen organisatie en het aanpalende ecosysteem, heeft allereerst een heel helder gezamenlijk doel nodig, en vervolgens een duidelijke systeemarchitectuur voor zowel de technologie als de organisatie. Daarmee borg je de kaders en de interfaces, waarna iedere module voor zich kan bepalen hoe zij tot een oplossing komt die voldoet aan de specificaties van haar opgave.

Wederzijdse afhankelijkheid

We spraken ook over interoperabiliteit en federatief delen, en over het verschil tussen vendor lock-ins en functionele wederzijdse afhankelijkheden waarin je gezamenlijk investeert in een relatie waarop je kunt doorbouwen. Het deed me denken aan wat zijn oud-collega Frits van Hout tijdens de boeklancering opmerkte: dingen die echt moeilijk zijn, en daarmee beter verdedigbaar in complexe concurrentiedynamieken, kun je nooit alleen. Je hebt altijd anderen nodig om je verder te brengen, en het vraagt wat om te accepteren dat anderen vaak beter in iets zijn dan jijzelf. Samen groeien in wederzijdse afhankelijkheid om iets wezenlijks voor elkaar te krijgen is daarbij de kunst — thuis wordt het immers ook lastig wanneer je steeds van leverancier wisselt om samen het huishouden te runnen.

Een formule

Peter voegde daar een formule aan toe. De kracht van een samenwerking rond een complexe opgave laat zich lezen als een vermenigvuldiging van vijf factoren: een duidelijk gezamenlijk doel; competentie en vertrouwen in elkaars kunnen; transparantie over de onderliggende belangen; vertrouwen in de kwaliteit van de afspraken die je met elkaar kunt maken; en tot slot erg belangrijk, een faire verdeling van de lusten en de lasten, waarbij risico, waarde en marge met elkaar in balans moeten zijn. Dat het om een vermenigvuldiging gaat doet ertoe: zakt één factor naar nul, dan blijft er weinig over. Wie deze factoren op orde heeft, bouwt relaties waarmee complexe besluiten genomen kunnen worden en die tegelijkertijd duurzaam en vruchtbaar blijven.

Bouwen aan ecosystemen

Dezelfde benadering verdient een plek bij het ontwikkelen en versterken van nieuwe innovatie-ecosystemen. Begin met een heel helder gezamenlijk begrip van het doel dat je wilt bereiken, en van de noodzaak om dat doel ook daadwerkelijk te halen. Van daaruit kun je heldere afspraken maken langs de factoren hierboven, zodat belangen zichtbaar verdeeld zijn en duidelijk blijft waarom je ergens met elkaar energie in steekt — en in blijft steken wanneer het lastig wordt.

Zo kan de som der delen groter worden dan de vaak goed verdedigde deelbelangen, en ontstaat collectieve doorzettingskracht die daadwerkelijk tractie krijgt. Besluitvormingstrajecten die nu vaak jaren duren, kunnen dan worden teruggebracht naar aanvaardbaardere termijnen. Vervolgens begint het innoveren zelf: zo snel mogelijk itereren, bewust toewerken naar de steilst mogelijke leercurve, met een risicoappetijt dat zich ontwikkelt langs de Technology Readiness Levels van de onderliggende technologie.

Talent als bijvangst

Deze lijn sluit aan bij Talent als bijvangst, het artikel dat vorige week in Holland Management Review verscheen en waarover ik eerder al een blog schreef. De samenwerkingen die in mijn onderzoek en praktijk het meest opleverden — aan oplossingen, aan kennis, en als bijvangst ook aan talentontwikkeling bij mensen — waren georganiseerd rond een concrete opgave met voldoende gedeelde urgentie en werkelijke wederzijdse afhankelijkheid. Waar die condities aanwezig waren, ging kennis anders bewegen en werd er razendsnel geleerd. Waar ze ontbraken, bleven goedbedoelde initiatieven hangen in een aanbod dat de vraag nog moest vinden. De ontwerpvraag verschuift daarmee van de uitkomst naar de condities waaronder die uitkomst kan ontstaan.

Het gesprek met Peter voegt daar de bestuurlijke kant van diezelfde observatie aan toe. Urgentie en wederzijdse afhankelijkheid laten zich moeilijk verordonneren. De condities waaronder ze kunnen ontstaan; doelcongruentie, regie op de dossiers die ertoe doen, afspraken waarin belangen transparant en fair verdeeld zijn, laten zich wel degelijk organiseren.

Tot slot

Een grappig detail, in de categorie dingen die kennelijk bij de rol horen. Op enig moment sprak Peter over hoe je het dominante sentiment in een omgeving als het ware kunt proeven, wanneer je je voor een setting openstelt. De manier waarop hij dat deed, zowel qua toon, handgebaar als gezichtsuitdrukking, heb ik slechts een ander op die manier zien doen: Gjalt Smit, de eerste CEO, tijdens de gesprekken die we de afgelopen jaren voerde. Part of the role ook wanneer er decennia tussen zit?

Bestel nu!