Talent als bijvangst

We investeren veel in talentontwikkeling binnen publiek-private samenwerkingen. Opleidingsprogramma's, leertrajecten, kennisuitwisseling als werkpakket. De intenties zijn goed en de programma's zijn vaak gedegen. En toch beklijft het leereffect lang niet altijd.

In mijn onderzoek en praktijkervaring rondom PPS'en en consortia zie ik een patroon dat consistent terugkeert. De samenwerkingen die het meeste hebben opgeleverd voor de ontwikkeling van mensen waren zelden primair ingericht om dat te doen. Ze waren georganiseerd rond een concrete opgave met voldoende gedeelde urgentie. Talent ontwikkelde zich als bijvangst. Rijke, substantiële bijvangst.

Dat roept een ongemakkelijke vraag op: wat als de manier waarop we talentontwikkeling organiseren juist in de weg staat van wat we willen bereiken?

"Wat als de manier waarop we talentontwikkeling organiseren juist in de weg staat van wat we willen bereiken?"

De theorie geeft een hint

Onderzoekers die zich bezighouden met leren in organisaties wijzen op iets wezenlijks: het leervermogen van een groep zit niet simpelweg in de optelsom van wat individuen weten. Het zit in de verbindingen, in het gedeelde beeld van wie wat weet, hoe dat te bereiken is, en hoeveel vertrouwen er is om kennis werkelijk in te brengen. Dat beeld bouwt zich op in de praktijk van het werk zelf. Het laat zich niet zomaar organiseren via een programma.

Daar komt bij dat urgentie en het vermogen om nieuwe kennis te integreren samen de steilheid van een leercurve bepalen. Toegang tot kennis via een netwerk heeft alleen waarde als er intern ook iets mee gedaan wordt. Dat absorptievermogen moet er al zijn voordat een samenwerking begint.

Wat ASML ons leert

In Lessons Learned from ASML — het managementboek dat ik samen met Mohammad Nasiri schreef — beschrijven we hoe ASML haar innovatievermogen heeft opgebouwd en behouden onder blijvende onzekerheid. Een van de meest opvallende bevindingen is dat het vermogen om te leren niet primair zat in individuele toptalenten, maar in de manier waarop kennis bewoog door de organisatie en haar ecosysteem. In de architectuur van de samenwerking, de helderheid over wie wat wist, en de cultuur om fouten als informatie te behandelen in plaats van als falen.

Dat innovatievermogen werd niet ontworpen als HR-programma. Het ontstond als consequentie van een organisatie die gedwongen was om steeds aan de grens van het mogelijke te werken, samen met partners die ze niet konden missen.

Die les is precies wat het artikel in HMR uitwerkt voor de context van PPS'en: de condities voor leren laten zich niet opleggen, maar wel ontwerpen.

"Zijn we bezig met de uitkomst, of met de condities waaronder die uitkomst kan ontstaan?"

Wat dat betekent voor ontwerp

De hoofdvraag die het artikel stelt is simpel, maar de implicaties zijn dat minder: zijn we met onze huidige aanpak van talentontwikkeling in PPS'en bezig met de uitkomst, of met de condities waaronder die uitkomst kan ontstaan?

Het antwoord op die vraag stuurt alles: van de manier waarop je een coalitie samenstelt tot hoe je succes beoordeelt en op welke tijdshorizon.

Talent als bijvangst verschijnt in juni 2026 in Holland Management Review, in het themanummer over publiek-private samenwerking en talentontwikkeling.

Lessons Learned from ASML: Building and Sustaining Innovativeness under Uncertainty (Lannoo Campus, 2026) is nu alvast te bestellen.