Möbius Strip II - Een zeer effectieve mierenhoop

Blog 8 van 10 | Bij het vijfde hoofdstuk van Lessons Learned from ASML

Vorige week eindigden we met de belofte om terug te komen op hoe ASML's keuze voor één product, één businesslijn historisch is ontstaan. Hoofdstuk 2 biedt daar de bouwstenen voor. Om het geheel behapbaar te houden breekt het veertig jaar ASML op in vijf akten. Daarbij kijken Mohammad en ik per periode naar dezelfde drie dingen: de context en de uitdaging waar de organisatie voor stond, de strategische keuzes die werden gemaakt, en de uitkomsten die de uitvoering daarvan opleverde. Voor een volledige bedrijfsgeschiedenis hadden we nog een aantal boeken extra nodig gehad. Wat in hoofdstuk 2 staat is een canon: een gestructureerde selectie van hoogtepunten waarmee de samenhang in de opbouw van het innovatievermogen van ASML zichtbaar wordt.

Het Escher-beeld bij deze blog is Möbius Strip II uit 1963, mieren die over een oneindige Möbiusband lopen. We kozen het vanwege een uitspraak van Willem Maris, ASML's derde CEO, die de organisatie ooit beschreef als een mierenhoop — iedereen liep dwars door elkaar, het oogde chaotisch, en toch werkte het, en het werkte goed. Fia Loozen, jarenlang secretaresse van de board, voegde daar in een interview aan toe dat iedereen ondanks dat eigenzinnige karakter wel degelijk een heldere rol had en een onderdeel uitmaakte van het geheel. Het vele afstemmen en continu bij elkaar langs lopen en onderling afstemmen had als bijvangst dat kennis en inzichten rijkelijk stroomden. In dit hoofdstuk staan we stil bij de ontwikkeling van ASML in 5 fases, iedere fase met haar eigen hobbels en uitdagingen, maar allemaal onderdeel van hetzelfde continuum. 

M.C. Escher (1963) Möbius Strip II 

De grote lijn

ASML begon als spin-off die door de eigen branche werd weggezet als kansloze laatste in een rij van zeven concurrenten. Medewerkers die meegingen naar de wankele startup ASML kregen de afspraak dat ze binnen vier jaar konden terugkeren naar Philips als het misging. Tien jaar later was het bedrijf nog altijd klein en regelmatig op de rand van faillissement, met Philips die in 1992 serieus overwoog de boel voor één gulden van de hand te doen. Tegen de eeuwwisseling deelde ASML de markt met nog slechts twee Japanse concurrenten. Weer een decennium later was het de enige partij ter wereld die de meest geavanceerde lithografiesystemen kon leveren.

Zo ontwikkelden ze zich van van permanente financiële krapte naar marktleiderschap en ten slotte ogenschijnlijke onmisbaarheid. De overgang tussen iedere fase werd gekenmerkt door een significante crisis. Het hoofdstuk werkt er per akte één of twee uit als mini-stories. Zoals een vlucht uit San Francisco waarin de eerste CEO na een halve fles wijn tot een fundamenteel inzicht kwam. Maar ook een redding op het laatste moment door een board-lid bij Philips die zijn eigen werkgever wist te overtuigen om het geheel nog een laatste keer voor 9 maanden te financieren. Of de orders die al in productie gingen zonder dat het contract getekend was. De bijzondere episodes rijgen zich aaneen en de afloop vind je uiteraard in het boek.

Zo ontwikkelden ze zich van van permanente financiële krapte naar marktleiderschap en ten slotte ogenschijnlijke onmisbaarheid. De overgang tussen iedere fase werd gekenmerkt door een significante crisis.

De Philips-paradox

ASML wist altijd goed dat de technologie en daarmee de kern van het concurrentievermogen van Philips kwam. De alignment-techniek, de initiële druk op Zeiss, de garantstellingen en overbruggingsfinancieringen wanneer het echt knelde, waren de onmisbare resources allemaal afkomstig van het moederbedrijf. 

Echter, de technologie alleen was niet voldoende voor het commerciële succes, daarvoor moest ASML met een eigen plan komen. Dus enerzijds wilde ASML maar al te graag leunen op Philips en tegelijkertijd wilde ze radicaal anders zijn qua markt benadering, een logistiek systeem ontwikkelen dat het bedrijf in staat stelde om als kleine integrator overeind te blijven in een keten van veel grotere partijen, en boven alles de organisatie cultuur moest anders. Het hoofdstuk laat de ontwikkeling van deze complexe en gelaagde relatie zien per fase, en de moeder-dochterrelatie krijgt verderop in het boek bovendien een eigen case study.

De canon en wat erop volgt

Tussen de eerste 47 medewerkers en de ruim 44.000 van vandaag liggen vijf fases met elk hun eigen kenmerken en die logischerwijs op elkaar voortbouwen. De canon in dit hoofdstuk legt de patronen bloot die in de specialistische hoofdstukken van het boek terugkomen — over het ontwerp van de business, over de ecosystemen waarin ASML opereerde, over werken onder onzekerheid en over de wisselwerking tussen toeval en noodzaak.

Lezers die zelf actief zijn in een organisatie met een lange aanloop naar een huidige positie, zullen in dit hoofdstuk bouwstoffen vinden om de eigen geschiedenis met andere ogen te bekijken. Welke vroege keuze bleek achteraf richtinggevend? Wat hebben crises de organisatie geleerd dat zonder die crisis nooit zo was binnengekomen? En welke verschillende hoofdstukken van ontwikkeling kent je eigen organisatie, in welke fase zit je nu? Hoe bouw je vaardigheden op over de tijd heen terwijl je je strategische flexibiliteit blijft behouden?

Volgende week: Blog 9 gaat over hoofdstuk 3 — daarin kijken we naar wat die opeenvolging van crises in het bedrijf heeft achtergelaten. We onderzoeken hoe vroege keuzes, besluiten en acties zijn ingeprent en hoe de 4 kernregels van de startup van destijds nog steeds richting geven aan het ASML van vandaag. 

Benieuwd naar het hele verhaal?

Bestel Lessons Learned from ASML (Lannoo Campus, 2026) alvast! Dan komt het binnenkort naar je toe.

Bestel nu!