Toverspiegel - De gedaanteverwisselingen van het wezenlijke zelf
- Susanne van der Velden
- 19 mei
- 5 minuten om te lezen
Blog 9 van 10 | Bij het derde hoofdstuk van Lessons Learned from ASML: Same Rules, Dynamic game
Vorige week reisden we door veertig jaar ASML in vijf acten, waarin het bedrijf zichzelf per fase moest doorontwikkelen. Deze week leggen we de geschiedenis horizontaal en kijken Mohammad en ik naar de onderliggende patronen. Welke beslissingsregels uit de begindagen hebben samen al die episodes gedragen, en hoe kan een organisatie zo innovatief en aanpasbaar zijn terwijl bepaalde keuzes uit de allereerste zomer nooit zijn losgelaten?
In Eschers' Toverspiegel uit 1946 staat een spiegel in het midden van een vlak. Een gevleugeld leeuwtje komt eruit naar voren, splitst zich in twee stromen die over het vlak marcheren en onderweg telkens een andere vorm aannemen. Wat hen door al die gedaantewisselingen heen herkenbaar maakt is hun gedeelde herkomst: de spiegel waaruit ze zijn voortgekomen als gevleugelde leeuw. Die oorsprong blijft behouden terwijl ze in elke nieuwe vorm doorlopen zonder zichzelf onderweg kwijt te raken. Hoofdstuk 3 onderzoekt hoe een vergelijkbaar patroon bij ASML ontstond.
Het plan van 1984
De keuze die de eerste CEO Gjalt Smit in de zomer van 1984 aan de raad van commissarissen voorlegde was binair: stoppen, of "mikken op goud" — een tussenweg was er niet. Het ondernemingsplan dat het top management team die zomer schreef is bij herlezing een opmerkelijk document, vol heldere uitgangspunten over hoe de markt benaderd moest worden, hoe het bedrijf zichzelf intern wilde inrichten, en welke organisatorische keuzes onmisbaar werden geacht. Concrete principes, gewogen en geformuleerd, die in de jaren erna ook daadwerkelijk in handelen werden omgezet. Pas later — toen een groep oud-managers rond 2000 de geschiedenis op papier probeerde te zetten — werden ze met terugwerkende kracht als business equations beschreven, alsof marktleiderschap een vergelijking was die zich liet oplossen. Uit het samenspel tussen het oorspronkelijke plan, die latere reflecties, archiefmateriaal en interviews met de hoofdrolspelers, hebben wij vier business equations gedestilleerd. Welke vier dat zijn, hoe we ertoe kwamen, en hoe ze decennia later nog herkenbaar doorwerken, vormt de ruggengraat van dit hoofdstuk.
Strategie of improvisatie?
Wie veertig jaar later met de mensen van het eerste uur spreekt, krijgt twee lezingen van die zomer voorgeschoteld. De ene komt van veelbelovende jonge ingenieurs van toen, dichtbij het topmanagement maar nog niet zelf de grote besluitvormers — Frits van Hout (later CSO) en Martin van den Brink (later CTO). Hun versie: er was nauwelijks sprake van strategie. Het bedrijf roeide vooral met de riemen die het had, en veel van wat later "een keuze" heette kwam voort uit schaarste en gebrek. Martin verwoordt het zelf in ons interview:
"If you have no strategy, well for instance what we said to have as a strategy in the first ten years is eh we are going to be light […] We are not going to insource supplies, we do it all outside. And you define it today as a strategy. At the time it was no strategy at all, you had no money."
Pas in terugblik, zegt Martin, kreeg dat alles de glans van een plan. Een lezing met empirische grond — in Hoofdstuk 6 beschrijven we hoeveel toeval er kwam kijken bij wat technologisch wel of niet slaagde.
Het bestuur en de topmanagers van het eerste uur leggen het anders uit. Het businessplan zelf, dat wij tijdens het onderzoek meermaals hebben teruggelezen, geeft hun lezing grond. Een document dat opvallend bewust nadenkt over de organisatie die het wil bouwen, met de machine als slechts één onderdeel daarvan. De uitgangspunten waaruit wij later de business equations destilleerden, staan daar zorgvuldig geformuleerd en gewogen.
Beide lezingen leggen iets bloot dat zich niet laat verzoenen door één van beide te kiezen. De ene beschrijft de dagelijkse werkelijkheid van schipperen met te weinig mensen en middelen. De andere beschrijft wat de intenties waren, hoe deze werden geformuleerd, herhaald en doorgegeven: op papier, in toespraken, in introductiecursussen voor nieuwkomers. Wat een organisatie naar latere generaties meedraagt is doorgaans het tweede. Dat verklaart misschien waarom je binnen ASML decennia later nog zoveel terugziet van een plan dat geschreven werd door mensen die naar eigen zeggen vooral aan het overleven waren.
Grammatica en formuleringen
De HAY-consultant Thöne, die ASML in 1985 begeleidde bij het inrichten van de organisatie, legde in een interne notitie de vinger op de kern van de uitdaging waar we in dit hoofdstuk induiken:
"The future is unpredictable, flexibility is indispensable. The challenge is to balance that with a sense of direction, to be able to clearly communicate and get a sense of control in the organization."
Hoe houd je koers en richting in een omgeving die om wendbaarheid en improvisatie vraagt? Veertig jaar ASML laat zien hoe dat kan werken. De vier business equations hebben een grammatica die door de decennia stabiel is gebleven, terwijl de zinnen die ermee werden gevormd keer op keer zijn hertaald. Eén van de equations gaat over een open en proactieve relatie met klanten. In 1985 had die de vorm van persoonlijke lijnen tussen een handvol mensen aan beide kanten; in 2003 strekt dezelfde relatie zich uit over multidisciplinaire accountteams wereldwijd, onderzoeksconsortia met instituten als Imec, en gezamenlijke ontwikkel inspanningen met chipmakers en hun ecosysteem. De grondvorm: herkenbaar dezelfde. De praktijk: volstrekt onvergelijkbaar. Daar ligt voor ons wat ASML standvastig heeft gemaakt: de regels van 1984 werden het kompas waarbinnen veertig jaar lang vrij geïmproviseerd kon worden, zonder dat de richting verloren ging.
Crises maken de grammatica vloeibaar
Wanneer kan zo'n grammatica geschreven of herschreven worden? In de dagelijkse drukte komt herijking van fundamentele aannames als laatste aan bod. Wat in de literatuur sensitive periods heet, zijn de zeldzame momenten waarin patronen even vloeibaar worden: diepe crises, technologische breukvlakken, plotselinge groeischokken. ASML had er in de bestudeerde periode drie: de industriedip vlak na de oprichting, de existentiële crisis van '91-'92, en de dotcom-implosie van 2001. In elk had het bedrijf de grammatica kunnen herschrijven, er een nieuwe regel bij kunnen schroeven, of er een laten vallen. Wat er in plaats daarvan gebeurde, is wat het hoofdstuk per equation uitdiept.
Dwars op de tijd kijken
In Hoofdstuk 2 volgden we ASML in de lengte. Hoofdstuk 3 legt de geschiedenis dwars: vier business equations, elk gevolgd gedurende 3 verschillende crises. Pas in die dwarse blik valt op welke regels werkelijk overleefden en welke metamorfose elk ervan onderging om dat te kunnen. Wie alleen één moment bestudeert ziet vooral dát moment; pas een reeks geeft zicht op wat onder die momenten doorloopt.
Alles komt terug tot de kernvraag van dit hoofdstuk: hoe vormt een goed gekozen set aan vuistregels oorsprong het kompas waarmee een organisatie zich in een onstuimige wereld telkens opnieuw oriënteert? Een vraag die in elke turbulente sector terugkomt, en waar ASML een eigen antwoord op heeft gevormd dat tot vandaag herkenbaar doorwerkt.
Benieuwd naar het hele verhaal?
Opmerkingen