Relativiteit — over de rol van toeval, waar je vertrekt en wie je onderweg tegenkomt

Susanne van der Velden
2 dagen geleden
4 minuten om te lezen

Bijgewerkt op: 1 dag geleden

Blog 2 van 10 | Bij het zesde hoofdstuk van Lessons Learned from ASML

Nu al benieuwd naar het hele verhaal? Bestel Lessons Learned from ASML hier!

Vorige week eindigden we met de observatie dat ASML's traject achteraf zich goed laat verklaren maar dat het succes niet zo onvermijdelijk was als dat we nu misschien veronderstellen. Die kloof tussen de verklarende logica en de werkelijkheid van hoe het werkelijk ging, is waar dit hoofdstuk verder op inzoomt. Waar veel managementboeken verklaren hoe goed management en leiderschap bijdraagt aan organisatorisch succes, verklaren we hier het succes aan de hand van zaken die (volledig) buiten de invloedsfeer van ASML lagen.

De Escher-print die we voor deze blog uitzochten is Relativiteit uit 1953. Figuren bewegen door dezelfde architectuur, maar elk in hun eigen zwaartekrachtsveld. Ze kruisen dezelfde trappen, passeren dezelfde bogen, maar zien de ruimte volstrekt anders. Wie je bent en waar je vertrekt bepaalt welke route je ziet; maar het bepaalt ook wie je tegenkomt, wat er toevallig samenvalt, welke verbindingen er ontstaan die niemand van tevoren had bedacht. Dat beeld past bij de vragen die we in dit hoofdstuk stellen.

“Wie je bent en waar je vertrekt bepaalt welke route je ziet; maar het bepaalt ook wie je tegenkomt, wat er toevallig samenvalt, welke verbindingen er ontstaan die niemand van tevoren had bedacht.”

Het ongepubliceerde manuscript van Chance and Necessity

Gjalt Smit, ASML's eerste CEO, schreef na zijn actieve periode een manuscript over de beginjaren van het bedrijf dat nooit werd gepubliceerd. Hij noemde het Chance and Necessity, naar het gelijknamige werk van bioloog en Nobelprijswinnaar Jacques Monod. Monod betoogde dat willekeurige, niet-geplande gebeurtenissen aan de basis liggen van elke doorbraak en dat noodzaak, de gestructureerde respons daarop, ze omzet in iets blijvends. Smit herkende dat patroon in wat hij zelf had meegemaakt. De grote onverwachte wendingen in het vroege ASML noemde hij, 'acts of God'. Niet om het eigen aandeel te kleineren, maar omdat hij wist dat een aantal van de grote plot twists ver buiten de eigen invloedssfeer lagen.

De rol van kans, geluk en serendipiteit worden in de managementliteratuur steeds serieuzer genomen als verklarende factoren voor strategisch succes, al loopt de praktijk er, zoals gebruikelijk, al veel langer op vooruit. De neiging om achteraf een strategie te construeren die netjes verklaart waarom iets werkte, blijft hardnekkig. Wie goed kijkt naar de geschiedenis van organisaties die iets buitengewoons hebben bereikt, ziet dat geluk en pech een stevigere rol spelen dan we gewoonlijk toegeven. We voeren het niet aan als de enige verklaring voor succes of als excuus voor falen, maar als een factor die evengoed serieus genomen verdient te worden, net zoals de kwaliteit van management en leiderschap.

“De grote onverwachte wendingen in het vroege ASML noemde hij, 'acts of God'. Niet om het eigen aandeel te kleineren, maar omdat hij wist dat een aantal van de grote plot twists ver buiten de eigen invloedssfeer lagen.”

Drie begrippen die iets wezenlijk anders beschrijven

Kans is de onverwachte gebeurtenis zelf, het is niet bedoeld, noch ontworpen. Geluk (of pech) is hoe die gebeurtenis op jou neervalt, wat afhangt van waar je op dat moment staat en wat je al hebt opgebouwd. Serendipiteit is het derde begrip, en het meest bruikbare voor de praktijk: het vermogen om het onverwachte te herkennen en er iets van te maken, omdat je voorbereid was om te zien wat er te zien viel. Drie nauw verwante begrippen die regelmatig worden samen gegooid op de hoop van mazzel of toeval, maar elk iets wezenlijk anders beschrijven. Maar die ook elk een andere managementreactie vragen.

De kaart die het speelveld tekent

Een van de opvallendste passages in dit hoofdstuk gaat niet over interne beslissingen, maar over de geopolitieke constellatie waarin ASML groot kon worden. Niet de recente discussies over exportbeperkingen en EUV, die zijn het onderwerp van andere boeken, maar de langzame, minder zichtbare structuren die de kaart al hadden getekend voordat ASML ook maar één machine had verkocht.

ASML begon in een wereld waarin de spanning tussen Amerika en Japan over handelspolitiek en marktaandeel in de halfgeleiderindustrie allesbepalend was. Wie je was, en waar je vandaan kwam, in dat krachtenveld — vertrouwd of verdacht, neutraal of belast — bepaalde welke wegen begaanbaar waren en wie er een belang bij had om met je samen te werken. Een relatief kleine Nederlandse onderneming, ver van de centra, bleek in die context een onverwacht bruikbare partij voor organisaties die een niet-Japans alternatief zochten, of die liever zaken deden met iemand buiten de handelspolitieke frontlinies. Niemand in Veldhoven had invloed op hoe die context tot stand was gekomen. Maar de kaart lag er al wel en wie je onderweg tegenkwam, en welke deuren opengingen, werd er mede door bepaald.

Van toevalstreffer naar structurele respons

Aan de hand van een aantal concrete ASML-episodes — die we hier nog niet verklappen, maar die variëren van een reisverbod tijdens de Golfoorlog dat bijna een existentieel contract kostte, tot een vergeten ontwerpkeuze die jaren later de sleutel bleek tot een grote technologische voorsprong — laten we zien hoe willekeurige omstandigheden werden omgezet in duurzame sterktes.

Maar het hoofdstuk stopt daar niet. De centrale vraag is niet alleen wat er toevallig gebeurde, maar hoe ASML als organisatie was ingericht om iets van dat toeval te maken. Wat de episodes gemeen hebben is een structurele respons: een organisatie die licht gebouwd was, modulair van opzet, en die informatie snel deelde over interne en externe grenzen heen. Dat maakte het mogelijk om het onverwachte te absorberen en er op te acteren voordat het venster zich sloot. Het bleken de organisatorische kenmerken die bepaalden of een willekeurige gebeurtenis een gevaar bleef of een springplank werd.