Three spheres - 3 opties, 1 spiegel van de toekomst
- Susanne van der Velden
- 6 mei
- 4 minuten om te lezen
Bijgewerkt op: 11 mei
Blog 7 van 10 | Bij het vijfde hoofdstuk van Lessons from ASML
Vorige week keken Mohammad en ik naar hoe de semiconductor industrie als geheel omging met de collectieve onzekerheid rondom The Decision of the Century voor de Next Generation of Lithography (NGL). Deze week zoomen we in op diezelfde beslissing, maar dan vanuit Veldhoven.
Eschers’ Three Spheres II uit 1946 toont drie bollen op een tafel. Ze zien er identiek uit, maar elk reflecteert zijn omgeving op een andere manier — de één spiegelt de kamer, de ander is doorzichtig, de derde mat. Wij kozen dit beeld omdat het weerspiegeld waar ASML eind jaren negentig naar keek: drie technologische opties, EUV, e-beam en ion-beam, formeel gelijkwaardig op tafel, maar elk met een fundamenteel andere weerkaatsing van wat de toekomst zou brengen.
Eén product, één businesslijn
Om te begrijpen waarom deze keuze voor ASML zo zwaar woog, helpt het om iets te weten over hoe het bedrijf in elkaar zat in deze periode. ASML was in de late jaren negentig een jong beursgenoteerd bedrijf met één productfamilie en in feite één businesslijn: lithografie machines. Dat was in die periode bedrijfskundig ongebruikelijk. De gangbare leer pleitte voor diversificatie, related of unrelated, als de manier om risico’s te spreiden en aandeelhouderswaarde te beschermen. ASML deed het tegenovergestelde omdat de complexiteit van hun technologie om monomane focus vraagt.
We komen in blog 8 bij hoofdstuk 2 uitgebreider terug op hoe die focus historisch is ontstaan. Voor nu telt vooral wat die focus betekende voor de NGL-keuze: er was geen tweede poot om op terug te vallen. Als ASML op de verkeerde technologie zou wedden, was er geen ander onderdeel van het bedrijf dat die verkeerde keuze kon opvangen.
Twee brillen tegelijk
Het hoofdstuk beschrijft hoe ASML deze keuze aanpakte aan de hand van twee theoretische lenzen die elkaar aanvullen.
De eerste is real options: gedraag je als een handelaar in aandelenopties. Koop tijd door te investeren in kleine commitments in verschillende opties. Schaal pas op als zowel het technologische als economische bewijs aantonen dat je de juiste kant op gaat. Het tweede perspectief is dat van handelen als wetenschapper: behandel elke optie als een hypothese, maak de kritische aannames expliciet, laat negatieve resultaten zwakke paden afsluiten.
Los van elkaar schieten beide brillen tekort. Alleen opties kopen levert uitstel op zonder dat er perse nieuw bewijs ontstaat. Alleen experimenteren kan duur en stuurloos worden. In combinatie werken ze — experimenten genereren de informatie die opties nodig hebben, en optie-logica bepaalt hoe diep je je wilt committeren aan welk experiment.
De vraag zelf in huis halen
Een belangrijk element dat hoofdstuk 5 uitdiept, en waarvan de implicaties niet voor iedereen meteen zichtbaar zijn, is een directie besluit uit 1995. Dat besluit bevatte de ambitie om zowel de registraties van het IP onder te brengen in de eigen organisatie als het ontwikkelen van een eigen research afdeling. Tot dan toe leunde ASML voor fundamenteel werk op Philips' NatLab. Maar een eigen research afdeling moest het antwoord op de vraag van NGL gaan beantwoorden. De redenering achter de verandering vatte de baas van deze afdeling Jos Benschop later zo samen:
"Do not outsource this question. You can outsource the activities, but not how do I give an answer to the question. What will happen after optical lithography?"
De strekking: activiteiten kun je uitbesteden, maar het fundament van zo’n strategische vraag hoort thuis in eigen huis, waar de consequenties van het antwoord vallen. Dat besluit maakt veel van wat in de rest van het hoofdstuk gebeurt mogelijk. ASML richtte voor de serieus geachte technologieën afzonderlijke experimenten in, steeds in settings waar de meeste expertise voor handen was. Van een vroege keuze voor EUV was geen sprake; de portefeuille bleef jarenlang bewust breed, en pas toen het bewijs zich opstapelde, schoof het zwaartepunt die kant op. Hoe die experimenten waren opgezet en welke dynamieken zich binnen elk afspeelden, staat uitgebreid beschreven in het hoofdstuk.
Dezelfde logica, andere uitkomst
Canon en Nikon pasten in dezelfde periode een vergelijkbare denkstijl toe. Allebei bouwden zij eigen portefeuilles van NGL-verkenningen uit: Canon op X-ray lithografie, op nano imprint vanaf 2001, en op EUV via het Japanse EUVA-consortium. Nikon op e-beam, op EUV, en op de verdere uitbouw van optische lithografie. Ze waren, anders dan soms wordt verondersteld, niet passief in deze periode.
Toen de financiële crisis van 2008 aanbrak en de rekening van EUV bleef oplopen, besloten beide bedrijven hun EUV-programma's te beëindigen. ASML’s voormalig chief scientist Bill Arnold herinnert zich dat nuchter:
"Nikon and Canon as well, they both had EUV programs at one time and actually said we can't afford it."
De interessante vraag is waarom diezelfde options-logica tot andere uitkomsten leidde? Een deel van het antwoord ligt in de bedrijfsstructuur zelf. Bijvoorbeeld bij Canon was lithografie minder dan 10% van de omzet; er was een portfolio om op terug te vallen. Een gediversifieerd bedrijf dat afhaakt op een dure wedstrijd maakt een redelijke keuze binnen zijn eigen kaders. Een gefocust bedrijf dat dezelfde afweging maakt bestaat daarna niet meer.
Volgende week: Blog 8 gaat over hoofdstuk 2 — veertig jaar ASML in vijf aktes, waarbij we ook de historische wortels van die one-product focus verder uitdiepen.
Benieuwd naar het hele verhaal?
Opmerkingen