Suus kijkt terug op een geslaagde lancering

Inleidingen

Op 30-6-26 was het eindelijk zover, Mohammad en ik lanceerden Lessons Learned from ASML - Building and Sustaining Innovativeness Under Uncertainty. Nog voor dat we goed en wel in de zaal zaten was de discussie al stevig losgebarsten. Edwin de Zeeuw van het Mikrocentrum opende het programma waarin hij ons welkom heette in het Mikrocentrum, het oude gebouw 3 van ASML, waar alles draait om het bieden van een relevant netwerk voor het uitwisselen van kennis en expertise op het gebied van hightech. 

Vervolgens mochten we samen met onze uitgever Marije Roefs het eerste exemplaar aanbieden aan burgemeester Delhez van Veldhoven. Een grote eer, daarna ontvingen we zelf een exemplaar waarbij Marije nogmaals aangaf hoe zelden het gebeurt dat iets wat begint als een wetenschappelijke manuscript ook echt kan worden omgezet in een aaibare versie, maar dat we daar zeker in geslaagd zijn. 

Toen was het aan mij om een inleiding te geven over hoe we tot dit boek zijn gekomen en welke discussie we ermee aan willen zwengelen. Dit boek is namelijk een uitvloeisel van een opdracht die ik als net afgestudeerde in 2011 ben aangegaan. Ton Willekens, voormalig boardmember van ASML en vriend van mijn moeder, had jaren daarvoor met een aantal kernspelers uit het vroege ASML, waaronder mijn moeder, een poging gedaan tot het maken van een managementboek met daarin de bedrijfskundige analyse achter het succes van ASML. Destijds was het echter niet gelukt om het verhaal af te ronden en daarom bleef de missie op de plank liggen totdat ik er in 2011 mee aan de slag ging. In eerste instantie dus als proefschrift en nu ook daadwerkelijk als managementboek, zoals destijds al de bedoeling was. In dat boek hebben we niet alleen de geschiedenis van ASML beschreven maar hebben we middels het koppelen van die geschiedenis aan theoretische lenzen ook de mogelijkheid geschapen om de onderliggende patronen tastbaar te maken en de mogelijkheid te scheppen om de mechanismen van een zeer excentrieke casus — een bizar bedrijf in een unieke context — ook in andere contexten en voor andere organisaties toepasbaar te moken.

Pleidooi

Die brug vanuit het verleden naar de toekomst vinden we zelf ook erg belangrijk want na al die jaren ASML bestuderen zijn we zelf ook wel toe aan het ontdekken hoe we met al die inzichten ook bij kunnen dragen aan het duurzame innovatievermogen van andere organisaties. Nederland heeft behoefte aan die innovatieve slagkracht om haar toekomstige verdienvermogen te verstevigen. Het debat rondom dat verdienvermogen gaat heel terecht vaak over fiscaliteit, financiering, vestigingsklimaat en infrastructurele randvoorwaarden. Echter, we denken dat er nog een aspect onderbelicht blijft in het debat.

De dimensie die wij zelf graag meer onder de aandacht willen brengen heeft te maken met het #hoedan van het organiseren van innovatie. Inmiddels staat genoegzaam vast dat we behoefte hebben aan meer scaleups en innovatieve ecosystemen. Maar mijn ervaring leert dat zowel succesvolle scaleups als ecosystemen nog best wel een dingetje zijn om ook daadwerkelijk te realiseren en te organiseren.

Bovendien, heb ik ook gezien hoe verleidelijk het is in hoogtechnologische settings om het vooral over technologie, markt en funding te hebben. Soms gaat het nog over talent, maar veel minder vaak over de structurele organisatorische, transactionele, logistieke en sociale kanten van de onderneming. Super begrijpelijk en terecht wanneer je bezig bent met je kortetermijnbestaansrecht — maar omdat je in die fase ook de strategische en organisatorische fundamenten legt die het bedrijf nog een tijd met zich meeneemt, lijkt het me goed om daar met elkaar ook aandacht voor te hebben.

Eén van onze eigen belangrijkste lessen uit het onderzoek bij ASML is de mate waarin het management bewuste aandacht had voor hoe haar besluitvorming werkte, en daarmee ook bewust koos voor een systeemaanpak — voor de technologie en de machine, maar evengoed door zich consequent als systeemarchitect op te stellen voor de eigen organisatie, haar informatiestructuren en gaandeweg steeds meer voor de toeleverketen en het ecosysteem.

Keynote over handen en voeten geven aan een onzekere toekomst

Vervolgens nam Mohammad ons mee in zijn relatie tot dit avontuur en over hoe het hem vooral te doen was om de ondertitel Building and Sustaining Innovativeness Under Uncertainty en hoe gaandeweg in zijn PhD-onderzoek de casus ASML daaraan gekoppeld werd. Hij zoomde in op de episodes rondom de keuzes van ASML voor EUV. Deze periode in de late jaren 90 werd gekenmerkt door grote collectieve onzekerheid ten aanzien van de nieuwe generatie technologie na de optische lithografie.

Hij liet zien hoe hard het eraan toeging om gezamenlijk een keuze te maken tussen de concurrerende opvolgende technologieën in de wetenschap dat er uiteindelijk maar één kon komen bovendrijven omdat de industrie het zich niet kon permitteren om meerdere technologieën volledig te ontwikkelen. Tegelijkertijd toonde dit besluitvormingsproces ook aan hoe collectieve actie noodzakelijk kan zijn om onderlinge concurrentie optimaal te faciliteren. Collectieve actie en concurrentie staan daarmee niet per definitie tegenover elkaar.

Daarnaast nam hij ons mee in hoe ASML zelf door deze keuze heen navigeerde middels het aangaan van verschillende technologische experimenten om uiteindelijk bij de keuze voor EUV uit te komen. Hij liet daarbij zien dat ASML ook niet uniek was in haar proactieve en experimenterende houding, maar dat zij wel de enige was die uiteindelijk de technologische keuze om wist te zetten in werkende productieapparatuur.

Ook reflecteerde hij op het punt dat we in veel interviews van respondenten te horen kregen dat er heel veel mazzel een rol had gespeeld in het verhaal, maar dat we ook observeerden dat dat niet alles verklaart. Veel van die 'mazzel momenten' bleken ook een uitvloeisel te zijn van een 'prepared mind'. 'Between Luck and Preparedness', verwoordde onze directeur-uitgever Niels Janssens het zo mooi.

Panel om van te smullen

Daarna kwam het onderdeel waar ik het meest blij van werd die middag, ik mocht een toppanel modereren van Frits van Hout, voormalig boardmember en strategiedirecteur van ASML, Tom van der Horst, Business Director Strategy for Industry and Innovation bij TNO, en Albert Maas, CEO en founder van Avular, scaleup in de mobiele robotica. Doordat Frits inmiddels een aantal jaren weg is bij ASML en zich inzet voor meerdere startups en scaleups vroeg ik hem, brutally honest, te reflecteren op de vraag of de lessen van ASML überhaupt overdraagbaar zijn naar andere contexten. Oprecht wist ik het antwoord niet, anders dan dat brutally honest bij Frits niet aan dovemansoren is gezegd.

Maar hij ziet zeker de overdraagbaarheid van de lessen van ASML. Zo is het altijd een goed idee om zaken te doen op een manier dat de klant daar beter van wordt en je op dat succes te richten. Ook moeten bedrijven beseffen dat ze dingen die echt moeilijk zijn, en daarmee beter verdedigbaar zijn in complexe concurrentiedynamieken, nooit alleen kunnen doen. Je hebt altijd anderen nodig om je verder te brengen en je moet beseffen dat het niet makkelijk is om te accepteren dat anderen vaak beter in iets zijn dan jijzelf. Met elkaar groeien in wederzijdse afhankelijkheid om echt iets wezenlijks voor elkaar te krijgen is daarbij de kunst, waarbij hij eraan toevoegde dat het niet anders is dan thuis, waarbij het ook vrij lastig wordt wanneer je steeds van leverancier wisselt om samen je huishouden te runnen.

Vervolgens kwam Tom met een scherpe analyse over het belang van ecosystemen om nieuwe generaties hightech te ontwikkelen. Dat je daarbij ook niet een ecosysteem moet ontwikkelen omwille van het hebben van een ecosysteem maar dat je het zo moet inrichten dat je de juiste kennis en commitment op het juiste niveau aan boord hebt. Vanuit een dergelijk gremium moet je heel scherp gaan nadenken over met welke proposities je tot echt iets kan komen waarmee je een dusdanige marktbehoefte bedient dat je tot meerdere strategische control points in wereldwijde waardeketens kan komen. Daarbij koppelde hij dat pleidooi voor innovatiekracht ook nadrukkelijk aan de Brainport manier van werken, waar de lijnen kort zijn, men elkaar vertrouwt en wat gunt en tegelijkertijd ook scherp met elkaar concurreert.

Als laatste nam Albert ons mee in de uitdagingen van innoveren onder onzekerheid vanuit het perspectief van de scaleup. Avular is actief in de mobiele robotica en ziet dat er in landen om ons heen maar vooral ook in de VS en China significant meer geïnvesteerd wordt. Het antwoord van Avular daarop is enerzijds op de eigen onderscheidende punten door blijven ontwikkelen aan de eigen productlijnen en tegelijkertijd met een aantal industriële koplopers door innoveren in maatwerktoepassingen.

Avular is wel stevig verticaal geïntegreerd en daarmee stond er een interessante discussie rondom de verschillende dynamieken van hightech toeleverketens. De discussie werd verder gevoed door oud-Philips topman Gerard Kleisterlee, die ons meenam in een korte geschiedenis van Philips, en de dynamiek van de decentrale oorsprong naar totale verticale integratie en de status van vandaag de dag. Vervolgens deed hij nog een oproep aan de zaal om na te denken hoe we in Nederland sterker kunnen worden in het verzilveren van onze uitermate sterke kennispositie, terwijl we al jaren notoir zwak zijn in het vertalen daarvan in succesvolle bedrijven en waardeproposities.

Ten slotte hebben we de panelleden gevraagd om vragen te formuleren die de zaal mee de borrel en de zomer in konden nemen. Omdat we zoals eerder aangegeven de bredere discussie willen aanzwengelen delen we ze hier ook met jullie.

1. Albert stelde de vraag: hoe zorgen we in de concurrentie met China en VS ervoor dat we onze ontwikkelcyclustijden zo snel mogelijk kunnen doorlopen? Daar waar je in China binnen 1 dag een customized PCB of gefreesd onderdeel kan krijgen hebben we in Nederland te maken met een ASML die alle productiecapaciteit opslokt. Hoe kunnen we dan toch nog zo snel mogelijk itereren en prototypes bouwen, wat kunnen we doen om onze snelheid op te schroeven?

   
   

2. Tom voegde daar de volgende vraag aan toe, geïnspireerd mede door de discussie over al dan niet verticaal integreren ten behoeve van het vergroten van de innovatieve slagkracht: hoe zorgen we er gezamenlijk, zowel overheid als bedrijfsleven, voor dat we in een aantal cruciale waardeketens echt tot een aantal fundamentele control points kunnen komen? Hoe kunnen we samen zorgen voor die stevige keuzes om versnelling mogelijk te maken?

   
   

3. Frits vroeg zich met name 2 zaken af, enerzijds hoe kunnen we er nu voor zorgen dat het maakwerk in Nederland meer aanzien krijgt waardoor we niet alleen hier zaken kunnen bedenken maar de echt moeilijke dingen hier ook zelf kunnen blijven doen? Anderzijds was er een oproep dat we met elkaar meer oog moeten hebben voor de langetermijneffecten van 70% van ons pensioenvermogen in het buitenland beleggen in plaats van in te zetten om onze eigen economie te verstevigen.

Zelf voegde ik daar nog de vraag aan toe wat we los van alle lopende lobby- en beleidstrajecten nu zelf kunnen doen met al deze kennis om de stap te zetten van probleemduiding zoals in alle rapporten is gebeurd naar slagkracht en daadwerkelijke oplossingen te komen?

Tot slot

We sloten de dag af met het in het zonnetje zetten van een aantal mensen zonder wie we dit werk niet hadden kunnen verrichten.

Frits was een van onze meest waardevolle respondenten evenals Richard George, ASML man van het eerste uur en verwoed leverancier van allerhande inzichten, contacten en archiefstukken voor ons onderzoek. Zonder de inspanningen van onze prof. Niels Noorderhaven waren we a) als schrijfduo nooit bij elkaar gekomen en b) was er voor mij in ieder geval nooit een proefschrift afgekomen. Tot slot hebben we mijn moeder, Loes Vialle, bedankt als ultieme funderende kracht achter dit hele project.

Toen wij de zaal eenmaal verlaten hadden bleken onze kids goed te hebben opgelet tijdens de geleerde lessen, want deze snelle leerlingen (8, 7, 5 en 3) namen moeiteloos de microfoons en het podium over om hun eigen voordracht van de speech te doen en paneldiscussie te starten. Dus wat dat betreft is er genoeg hoop voor onze toekomstige innovatiekracht!

Bestel nu!