Hand met spiegelende bal - de lens keert om
- Susanne van der Velden
- 21 apr
- 5 minuten om te lezen
Bijgewerkt op: 4 dagen geleden
Blog 5 van 10 | Bij het negende hoofdstuk van Lessons Learned from ASML
Nu al benieuwd naar het hele verhaal? Bestel Lessons Learned from ASML hier!
Bij deze blog kozen Mohammad en ik voor Escher's Hand met spiegelende bol uit 1935. Hij houdt een spiegelende bol omhoog en ziet zichzelf terug; de kamer, de ramen, zijn eigen gezicht in het midden. Wat je ziet hangt af van waar je staat. Dat is ook de inzet van hoofdstuk 9: we draaien de analytische lens om, van ASML naar de lezer.
Acht hoofdstukken lang richtte het boek zijn blik op één bedrijf. Op veertig jaar keuzes onder omstandigheden die niemand op dat moment volledig doorgrondde. Op de imprints die in de beginjaren zijn gevormd en besluitvorming bleven sturen, lang nadat iemand er nog bewust bij stilstond. Op de ecosystemen die zijn ontstaan via een specifieke combinatie van noodzaak, institutionele erfenis en timing die je niet kunt fabriceren. En ten slotte op de strategische opties die in stappen werden verkend, gefaseerd werden aangescherpt en, wanneer het bewijs een richting aangaf, werden verdiept of losgelaten.
Aanzetten tot dialoog in plaats van voorkauwen
In hoofdstuk 9 doen we het anders. We stoppen met naar ASML kijken en proberen, voorzichtig, al dat materiaal te verbinden met de context van de lezer. Het schrijven van dit hoofdstuk was niet zonder aarzeling. Het hele boek door hebben we geprobeerd om observaties en vragen aan te reiken in plaats van conclusies op te dringen; geen stappenplannen, geen concrete tips, geen synthese die de lezer ontslaat van zijn eigen denkproces. We kennen de context van ASML, maar niet die van de lezer. En we weten maar al te goed hoe context specifiek strategische besluitvorming is: wat in Veldhoven werkte, werkte daar, onder die omstandigheden, met die mensen, in die specifieke volgorde van gebeurtenissen. Gjalt Smit zegt het al op de eerste pagina's van het boek: dit is geen recept dat zomaar gekopieerd kan worden.
"Gjalt Smit zegt het al op de eerste pagina's van het boek: dit is geen recept dat zomaar gekopieerd kan worden."
Tegelijkertijd voelt het geheel achterwege laten van een poging om een brug te slaan van ASML naar andere contexten ook als te gemakkelijk. Een manier om je snor te drukken en daarmee de hoop op een bredere impact en dialoog geen handen en voeten te geven. Als de lenzen waarmee we acht hoofdstukken hebben gewerkt nergens op aansluiten, waarom zou je ze dan überhaupt lezen? Juist wanneer we zelf ook steeds meer de aandacht willen verschuiven van aandacht van de hoofdtitel 'Lessons learned from ASML' naar de subtitel 'Building and sustaining innovativeness under uncertainty'. Iets wat in ieder geval in de Nederlandse context ook erg actueel is. Het vormt ook (zonder opzet) een mooie analogie met de nieuwe rol van Peter Wennink, die zijn lessons van ASML nu plot op de bredere economie en ook een oproep doet om toch te leren daadkrachtig te innoveren en investeren in onzekere tijden.
Vier stoelen, één verhaal
Dus in een poging om die brug toch te slaat hebben we dit hoofdstuk geschreven met 4 verschillende doelgroepen in gedachte. Managers in innovatieve omgevingen, oprichters en directeuren van deep-tech start-ups en scale-ups, bestuurders van grote organisaties, en beleidsmakers, elk met een eigen tijdshorizon, eigen handelingsruimte en eigen blinde vlekken. We koppelen ze elk aan de theoretische lenzen die wij het meest relevant achten voor hun perspectief zonder daarmee exclusiviteit te claimen.
Voor managers gaat het over de vraag hoe je de organisatie zo inricht dat onverwachte inzichten een kans krijgen om te landen. Terwijl je vandáág alle ballen in de lucht moet houden en ook ruimte moet bewaren voor wat daarna komt, terwijl je maar al te goed weet hoe zelden die twee ambities naast elkaar bestaan zonder elkaar te bijten. In zo’n context hoe weef je dan het weefsel dat de ruimte biedt aan serendipiteit, in plaats van eraan voorbij te vliegen omdat de agenda vol zit? Maar ook hoe bouw je de routines waarmee je de randvoorwaarden schept waarin nieuwe kansen voorbij de initiële fase komen en onderdeel kunnen worden van de collectieve vaardigheid? Hoe zorg je binnen die handelingsruimte voor helderheid in keuzes, rollen, grensvlakken en het soepel laten stromen van kennis en nieuwe inzichten?
Daarna richten we ons op oprichters en directeuren van deep-tech bedrijven, die bouwen in een wereld waar ontwikkelcycli typisch gezien langer duren en risicovoller zijn dan het geduld en risicobereidheid van investeerders. Bij hen kijken we naar strategische opties en de wetenschappelijke aanpak: hoe je betrokken blijft bij meerdere mogelijke toekomsten zonder te doen alsof je de uitkomst al kent. ASML's langdurige investeringen met parallelle technologische trajecten — DUV en EUV zij aan zij — lijken hier informatief, maar zijn ook verraderlijk: het suggereert een geduld en een schaal die de meeste founders niet hebben. Juist daarom probeert het hoofdstuk de mechanismen bloot te leggen die ook op kleinere schaal werken.
Dan kijken we naar de schone taak waar bestuurders veel van gevestigde organisaties zich voor gesteld zien staan. Hoe maak je een organisatie met een rijk verleden bestendig voor een turbulente toekomst? Terwijl je naast een strategie, KPI’s en marktverwachtingen ook nog een erfenis aan organisatiereflexen te besturen hebt. Waarvan je weet dat sommigen nog steeds erg waardevol zijn maar anderen als balast voelen. Voor hen verkennen we de kracht van imprints en gevoelige periodes: hoe je de patronen die vroeg zijn ingeslepen zichtbaar maakt en beoordeelt of ze nog steeds dienen waarvoor ze ooit bedoeld waren. Maar ook hoe je juist de grootste turbulentie in kan zetten om het DNA van de organisatie net wat verder de goede kant op te muteren dan in periodes waarbij er minder druk is om zaken vloeibaar en kneedbaar te maken.
Ten slotte staan we stil bij de beleidsmakers rondom innovatie en industriebeleid. Dit is het meest politiek beladen gedeelte van het boek, geschreven in de herfst van 2025, in Nederland, op een moment dat woorden als strategische autonomie en technologische soevereiniteit dagelijks vallen. Het hoofdstuk neemt die urgentie serieus en stelt er een scherpe vraag tegenover:
"Peter Wennink has often warned against the dream of becoming a chokepoint in a supply chain as an end in itself. In his view, it is healthier to aim for mutual dependencies: being important enough that others have a stake in your success, but not so dominant that you turn into a permanent geopolitical pressure point."
Daarom duiken we dieper in het fenomeen van de collectieve actie en de geopolitieke dimensie van hightech ontwikkelingen: wat de halfgeleiderindustrie laat zien over hoe gedeelde onzekerheid effectief kan worden georganiseerd zonder concurrentiekracht te verminderen. Maar ook hoe technologische complexiteit bijdraagt aan een fijnmazig weefsel van wederzijdse afhankelijkheden over een globale keten. Terwijl juist de historie van de lokale context bijdraagt aan de mogelijkheden waar een regio echt in kan uitblinken.
Wat het hoofdstuk probeert te doen
De ambitie van dit hoofdstuk, en eigenlijk van het hele boek, is patronen herkenbaar maken, in plaats van de weg te wijzen. Om vragen te stellen die de lezer verder helpen vanuit de plek waar zij of hij staat, en niet van de plek waar wij staan.
"If something here matched an intuition you already had, perhaps it simply gave it a name. Recognition can be enough for momentum to form: a shared word, a cleaner join, a decision taken at the right level."
Of dat gelukt is, weten we pas als de lezer het ons vertelt.
Volgende week: Collectieve actie om samen de te bouwen aan de individuele concurrentiekracht van de toekomst - over de dynamiek van innovatieve ecosystemen
Benieuwd naar het hele verhaal?
Opmerkingen