Drie werelden — onze eigen kijk op duurzaam innovatievermogen

Blog 4 van 10 | Bij het achtste hoofdstuk van Lessons Learned from ASML

Nu al benieuwd naar het hele verhaal? Bestel Lessons Learned from ASML hier!

De Escher-print die we selecteerden voor dit hoofdstuk is Drie werelden uit 1955. Drie lagen zijn tegelijk zichtbaar op hetzelfde wateroppervlak: gevallen bladeren die drijven, kale bomen die spiegelen, en diep daaronder een vis die tegelijkertijd op de voorgrond als in de achtergrond is. Elk van die lagen volgt zijn eigen logica, en toch vertellen ze samen iets wat geen van drieën afzonderlijk kan zeggen. Het leek ons een passend beeld voor het hoofdstuk dat het meest van ons vroeg om te schrijven.

In de zeven hoofdstukken daarvoor konden Mohammad en ik ons comfortabel verschuilen achter empirische data, theorie, of een combinatie van beiden. Hier kan dat niet meer. Dit hoofdstuk is persoonlijk, twee mensen die na jaren onderzoek en praktijk hun eigen perspectief op de zaak geven, wetend dat er hele bibliotheken bestaan over de thema's die ze aansnijden. Of dat geslaagd is, laten we graag aan de lezer over.

M.C. Escher's Drie Werelden (1955), Verschillende perspectieven die met elk hun eigen logica een systeem vormen.

Waarom we het toch deden

We weten niet hoeveel managementboeken we in ons leven gaan schrijven. De kans is aannemelijk dat dit — naast al onze andere activiteiten — ons meest ambitieuze wordt, simpelweg omdat nog ergens ruim 15 jaar aan besteden onwaarschijnlijk is. Met dat besef groeide de overtuiging: als je dit verhaal vertelt, en je hebt ondertussen ook iets te zeggen over hoe je zelf denkt, dan is dit het moment. Je weet immers niet of zo'n kans zich ooit nog voordoet.

Dus ja, de combinatie van perspectieven in dit hoofdstuk is echt ons eigen bedenksel. Dat maakt het extra spannend om te delen, zeker omdat je het zo volledig en beknopt mogelijk probeert te doen terwijl er per perspectief een hele wereld achter zit. Het spectrum dat we beslaan is ook behoorlijk breed: van het hoogst rationele en systematische tot het vrijwel onvatbare. Dat is bewust zo, want innovatie onder onzekerheid vraagt om beide kanten van dat spectrum, ook al laten ze zich moeilijk tegelijk benoemen.

De drijfveer achter dit hoofdstuk reikt verder dan ASML. We gunnen meer organisaties de slagkracht en het leervermogen die ASML heeft weten op te bouwen. Tegelijkertijd zien we dat de realiteit bij heel veel organisaties heel ver af staat van de manier waarop ASML is georganiseerd. Om iets van zo’n dergelijk innovatievermogen dieper te verankeren in andere organisaties begint dat met een integraal beeld van de eigen organisatie. Welke toekomsten zij voor zich ziet, welke aannames daaronder liggen, en wat er werkelijk voor nodig is om die toekomsten te bewerkstelligen. We hebben dit geschreven als uitnodiging om de eigen situatie door meer lenzen tegelijk te bezien zonder er kan en klare formules op los te laten. 

Twee perspectieven, één vraag

De vraag die ons beiden bezighoudt is hoe je een strategie formuleert die richting geeft maar zich laat bijsturen in een onzekere context, en hoe je die ook handen en voeten geeft in organisaties waar mensen van vlees en bloed rondlopen, allen met hun eigen visies, angsten, belangen, toewijdingen en inzichten. Hoe maak je iets dat werkt op het niveau van de organisatie, de groepen daarbinnen én het individu?

Mohammad benadert die vraag vanuit drie instrumenten die hij als een geïntegreerde leercyclus inzet: scenarioplanning om meerdere plausibele toekomsten tegelijk levend te houden, Discovery-Driven Planning om de aannames die aan elk scenario ten grondslag liggen expliciet en toetsbaar te maken, en het gebruik van wetenschappelijke experimenten om die aannames actief te testen terwijl de onzekerheid nog niet is opgelost. Samen beschrijven ze een manier van werken die hij disciplined readiness noemt — prepareren, toekomsten screenen, toewijding uitstellen totdat de keuze zich opdringt en het zelfvertrouwen genoeg is gegroeid om die keuze te nemen.

It is simple; you eat an elephant in small pieces. So there was a program which always had a horizon of a couple of years ahead. And then there was a deliverable or an intended deliverable that never came because we found a hurdle that we could not jump. And then you have a new two-year program ahead." — Erik Loopstra, ASML Fellow

Dat patroon van mogelijke horizons formuleren, ze testen, een muur raken, en opnieuw beginnen is hoe innovatieve strategie er in de praktijk uitziet. Minder lineair dan het er in een boek uitziet, dat weten we maar al te goed.

Mijn eigen perspectief vertrekt vanuit een andere maar verwante vraag: hoe reist strategische intentie door een organisatie heen? Hoe veranker je een goed plan in een complexe realiteit? Ik werk daarvoor met drie verweven lagen ieder met een eigen systemisch perspectief. De systeem engineeringslaag vraagt wat het geheel moet leveren, hoe je daarvoor structureert en waar de expliciete trade-offs liggen. De systeem dynamica laag vraagt welke stromen en feedbackloops bepalen of de organisatie lerend reageert op wat er verandert, maar ook hoe de gewenste loop zich verhoud tussen het dagelijks vertoonde gedrag. En dan is er het systemische perspectief van  de menselijke onderstroom — de minder zichtbare laag van verbondenheid, ordening en balans, de angsten, loyaliteiten en statusverhoudingen die de formele structuur kunnen versterken of stilletjes ondermijnen.

Die derde laag wordt vaak als soft beschouwd, terwijl ze de reden is dat twee organisaties met zeer vergelijkbare strategieën en structuren zo fundamenteel anders kunnen presteren. Je kunt besluiten geen tijd en aandacht hieraan te (kunnen/willen) besteden maar het ontwikkelt zich toch en het heeft wel degelijk effect op de slagkracht en het innovatievermogen van de organisatie.

"The hope is simple: that these pages help bring strategy, scenarios, structure, flows, and undercurrents into the same line, so that innovativeness travels beyond pitches, post-its, pilots and powerpoints and into how work is done."

Dat is de belofte die dit hoofdstuk probeert waar te maken, waarbij we ons terdege bewust zijn dat het als veel en complex kan overkomen. Echter, duurzaam innovatievermogen ontstaat alleen wanneer ze integraal onderdeel is van de organisatie en de ontwikkeling daarvan vraagt

daarom ook om een systematische aanpak. Met dit hoofdstuk streven we erna om de lezer meer zicht te bieden op het #hoedan dat de brug moet vormen tussen de strategische ambitie en de complexe werkelijkheid.

Volgende week: wat betekent dit alles nu eigenlijk als jij degene bent die de beslissingen moet nemen?

Benieuwd naar het hele verhaal?

Bestel Lessons Learned from ASML (Lannoo Campus, 2026) alvast! Dan komt het binnenkort naar je toe.

Bestel nu!