Toekomstgerichte organisatiekeuzes bij ASML

ASML laat financiële topresultaten zien en kondigt tegelijk een stevige reorganisatie aan waarbij 1.700 banen op de tocht komen te staan. In de context van de Nederlandse economie is dat op zijn minst opmerkelijk. Recentelijk worden veel grote ontslaggolven bij tech bedrijven geduid aan de hand van 'AI'. Maar lijkt iets anders anders te spelen, ASML zelf legt de nadruk op de wens om de organisatie slagvaardiger in te richten. Niet als bezuinigingsreflex, wel als poging om scherpte terug te brengen in hoe werk, teams, besluitvorming zich tot elkaar verhouden.

Die behoefte is niet zomaar ontstaan. De groei van de afgelopen jaren is nauwelijks bij te benen. Organiseren voor groei is op zichzelf al werk, zeker wanneer je tegelijk het meest complexe product ter wereld bouwt. In de coronajaren 2020, 2021, 2022 groeit het personeelsbestand met gemiddeld meer dan twintig procent jaar op jaar. Dat vraagt veel van onboarding, van ritme, van het borgen van een heel eigen bedrijfscultuur, terwijl een groot deel van dat inwerken plaatsvindt in een online of hybride werkomgeving. Je kunt veel compenseren met extra afstemming, extra overleg, extra checks. Op een zeker moment ga je daar ook de prijs van betalen. Midden in die groei werd al door top executives onderkent dat deze ontwikkeling in goede banen leiden moeilijker is dan een nog geavanceerdere machine ontwikkelen en produceren.

In ons boek blijven we bewust dicht bij die organisatorische werkelijkheid. Marc Hijink en anderen hebben al mooi verteld over het technische wonder van ASML en de geopolitieke spanningen die het bedrijf met zich meebrengt. Wij kijken onder de motorkap van de organisatie: hoe vroege strategische keuzes, routines, cultuur, organisatie-inrichting in elkaar grijpen, meerdere crisissen overleven, vervolgens optellen tot een competitief voordeel dat blijft staan. We proberen te laten zien dat langdurige voorsprong in een high-velocity high-tech markt minder draait om een innovatieve doorbraak, maar meer om herhaalbare vooruitgang terwijl alles onder druk staat.

Bij het bericht van vandaag moest ik meteen denken aan deze grafiek die ik sinds 2012 jaarlijks bijhoud. Vier indexen — medewerkers, R&D-uitgaven, net sales, net income — staan op één schaal (1984 = 0; 2025 alles op 100%). Twee signalen springen eruit. Headcount en R&D bewegen grotendeels in hetzelfde ritme, een aanwijzing dat talent en technologie het tempo zetten. Net income volgt een veel hobbeliger pad dan sales, wat onderstreept hoe hard industriecycli doorwerken in de winstlijn, terwijl de lange termijn toch omhoog buigt.

Als je dat groeipatroon serieus neemt, is bijsturen op een zeker moment niet zo vreemd. Een lijn die jarenlang stijl omhoog gaat, stapelt interne complexiteit op. Dan komt de vraag hoe je die groei zo organiseert dat de organisatie haar vermogen behoudt om te leveren, te leren, op te schalen. In het persbericht lees je tussen de regels door waar ASML het nu zoekt: de huidige matrixstructuur levert te veel overleg op, te veel afleiding, omdat engineers meerdere rollen dragen en op meerdere lijnen verantwoordelijkheid afleggen. De gedachte om werk meer naar mensen te brengen, in plaats van mensen telkens toe te wijzen aan projecten en programma’s, past bij productization- en agile-inzichten die al langer rondzingen. Teams bouwen leervermogen op teamniveau wanneer teams relatief stabiel kunnen samenwerken en een ritme kunnen ontwikkelen.

Dat maakt het ook interessant om de uitspraak “ASML is van oudsher een matrixorganisatie” iets preciezer te plaatsen. Van oudsher is niet altijd. ASML is pas in de eerste helft van de jaren negentig ingericht om een matrix te worden. Dat gebeurde toen de organisatie groeide en er meerdere productlijnen naast elkaar ontstonden. Er moest worden georganiseerd voor die groei. Bij een latere groeispurt in de late jaren negentig kwam daar een formele business unit-inrichting bij. Dat voelde toen misschien voorbarig, omdat alles vlak voor het barsten van de dotcom bubble stond ingericht op verdere expansie. Toen de groei jaren later alsnog kwam, stond er wel een inrichting die die schaal aankon.

Ook binnen die grotere herinrichtingen werd structureel bijgestuurd. De matrix werd meermaals aangepast aan waar de behoefte op dat moment het grootst was. Dat liep vaak samen met de opkomst van nieuwe productfamilies. Een nieuwe lijn die van ontwikkeling naar productie schuift, heeft vrijwel altijd gevolgen voor de organisatie-inrichting. Om de leercurve rond nieuwe machines in het veld zo steil mogelijk te maken en te houden, werd de organisatie daarop aangepast. Er werd gewisseld tussen structureren op discipline (product development engineering, production engineering, service engineering) en structureren op module, waarbij het machineonderdeel over disciplines heen bepaalt wie samenwerkt.

“ASML is van oudsher een matrixorganisatie” iets preciezer te plaatsen. Van oudsher is niet altijd.

ASML heeft slechts drie keer eerder mensen ontslagen. Dit is wel de eerste keer dat het gebeurt zonder financiële crisis waarin netto verliezen werden geleden. In de jaren na zo'n ingreep groeide de organisatie telkens weer met jaarlijkse groeicijfers boven de tien procent. Dat verandert niets aan het individuele leed van de mensen voor wie het oordeel nu ongunstig uitvalt. Het zegt wel iets over het patroon: organisatiekeuzes worden gemaakt met het oog op de volgende fase.

Het verhaal werkt ook de andere kant op. Jarenlang stond ASML bekend om een forse flexibele schil. Tussen 2005 en 2017 bestond er een schil van tijdelijke en gedetacheerde medewerkers van enkele duizenden, op een organisatie die toen veel kleiner was. Dat was mede georganiseerd om mee te bewegen in een volatiele markt, om ademruimte te scheppen. Door de snelle groei van de laatste jaren en een veranderende arbeidsmarkt is dat beleid bijna volledig gekanteld. Er zijn nu nog maar een paar honderd medewerkers in de flexibele schil, terwijl er in de afgelopen jaren verhoudingsgewijs veel meer vaste banen zijn gecreëerd.

Tot slot een kleine persoonlijke anekdote over het principe “breng het werk naar de mensen”. Mijn moeder heeft meermaals actief meegewerkt aan het vormgeven van dit soort organisatorische transities. Tijdens een van die transities lag ik thuis met een stevige oorontsteking op de bank, waardoor mijn moeder niet naar kantoor kon. De collega’s kwamen toen naar onze huiskamer. In de jaren negentig was hybride werken nog wat lastig, dus een van deze vergaderingen over organisatiekeuzes vond plaats in een levendige discussie bij ons aan de eettafel.